首页 » 商业财经 » 项目管理之美（完）
介绍：项目管理，是使得许多伟大工程得以实现。这门学问，我一直想系统的学习学习，也一直想分享给大家。 本书的作者是微软项目经理出身，内容不错，翻译和校对一般，所以读的时候，难免磕磕绊绊的。 内容比较专业，不喜欢的朋友，请绕道。 献给需要的朋友。
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- 16.23 本章小结
- 16.22 建立自己的政治运动场
- 16.21 了解政治运动场
- 16.20 让他们认为这是他们的想法
- 16.19 集体会议
- 16.18 间接使用影响力
- 16.17 多级使用影响力
- 16.16 使用影响力
- 16.15 影响力的战术
- 16.14 做评估
- 16.13 集体权力的幻想
- 16.12 他们信任和尊敬谁
- 16.11 了解他们的观点
- 16.10 谁有权给你所需
- 16.9 向上管理
- 16.8 澄清你所需要的
- 16.7 如何解决政治问题
- 16.6 防止滥用权力
- 16.5 滥用权力的动机因素
- 16.4 导致滥用权力的流程因素
- 16.3 滥用权力
- 16.2 权力的来源
- 16.1 我变得政治化的那一天
- 16.0 政治与权力
- 15.31 本章小结
- 15.30 聚会时光
- 15.29 项目的事后分析
- 15.28 首次展示和操作
- 15.27 候选版本
- 15.26 尾局阶段的结束
- 15.25 作战团队
- 15.24 指向分类
- 15.23 每日或每周分类
- 15.22 Bug分类
- 15.21 客户查看
- 15.20 查看会议
- 15.19 控制的元素
- 15.18 有用的Bug评价标准
- 15.17 评价趋势
- 15.16 保持简单
- 15.15 活动图表
- 15.14 缺陷管理
- 15.13 每日构建
- 15.12 评价的元素
- 15.11 修正路线角度的粗略指南
- 15.10 为何变得更糟糕
- 15.9 为什么改变角度而无法生效
- 15.8 降落的角度
- 15.7 为何赶上特定日期就像是飞机降落
- 15.6 项目为什么变得更糟糕
- 15.5 为什么改变角度而无法生效
- 15.4 降落的角度
- 15.3 为何赶上特定日期就像是飞机降落
- 15.2 定义退出标准
- 15.1 重大的截止期限
- 15.0 尾盘战略
- 14.16 本章小结
- 14.15 管理变动
- 14.14 变动的潜在可及范围
- 14.13 探讨变动的影响
- 14.12 处理神秘的管理
- 14.11 击中移动当中的目标
- 14.10 追踪进度
- 14.9 编码管道成为Bug修补管道
- 14.8 积极和保守的管道
- 14.7 编码管道
- 14.6 打破承诺
- 14.5 采取安全的行动
- 14.4 掌握领先的战略问题
- 14.3 掌握领先的战术问题
- 14.2 检查健康状态
- 14.1 飞在飞机之前
- 14.0 中盘战略
- 13.14 本章小结
- 13.13 战术
- 13.12 战术
- 13.11 要机智
- 13.10 坚持不懈
- 13.9 了解关键路径
- 13.8 保持真实
- 13.7 如何拒绝人
- 13.6 拒绝别人
- 13.5 把握优先级
- 13.4 优先级就是力量
- 13.3 优先级1与其他
- 13.2 常见的序列表
- 13.1 优先级让事情发生
- 13.0 如何做事
- 12.18 本章小结
- 12.17 相信自己
- 12.16 从不当场指责
- 12.15 信任和犯错
- 12.14 领导者要规范信息反馈程序
- 12.13 榜样、问题和冲突
- 12.12 信任是灾祸的保险
- 12.11 授权
- 12.10 相信别人
- 12.9 必要时独裁专制
- 12.8 说服比发号施令更有利
- 12.7 努力去争取
- 12.6 不要依赖授予型权利
- 12.5 不同类型的权利
- 12.4 明确信任
- 12.3 信任因为不一致的行为而失去
- 12.2 信任透过承诺而建立
- 12.1 建立和失去信任
- 12.0 为什么领导力以信任为基础
- 11.15 本章小结
- 11.14 英雄情结
- 11.13 对感觉的感觉
- 11.12 自然的和人为的压力
- 11.11 情绪工具箱
- 11.10 每个人都应该知道决策者是谁
- 11.9 角色和明确授权
- 11.8 冲突解决和谈判
- 11.7 损害控制
- 11.6 负起责任
- 11.5 让练习和训练变得困难
- 11.4 困难情况列表
- 11.3 如何知道你身处的困难情况
- 11.2 常见的预期情况
- 11.1 应用急救箱
- 11.0 事情出错时该做什么？
- 10.15 本章小结
- 10.14 好会议的tips
- 10.13 周期性会议的祸害
- 10.12 3种会议类型
- 10.11 促进会议的指标
- 10.10 促进会议的艺术
- 10.9 如何召开不让人讨厌的会议
- 10.8 很好的电子邮件
- 10.7 差的电子邮件
- 10.6 好的电子邮件
- 10.5 不令人讨厌的电子邮件
- 10.4 从下层管理流程
- 10.3 如何建立流程并付诸实践
- 10.2 好流程的效果
- 10.1 人们被激怒的原因
- 10.0 怎样才能不惹恼别人
- 9.10 本章小结
- 9.9 帮助他人尽全力的动机
- 9.8 如何让人最佳的工作
- 9.7 最好的工作态度
- 9.6 定义角色
- 9.5 项目依靠人际关系
- 9.4 常见的沟通问题
- 9.3 沟通的基本模式
- 9.2 人际关系能够强化沟通
- 9.1 通过交谈来管理
- 9.0 沟通和人际关系
- 8.16 本章小结
- 8.15 专注和回顾
- 8.14 好决策可能会有坏结果
- 8.13 有的决策没有赢的选项
- 8.12 决策的勇气
- 8.11 精确并非准确
- 8.10 研究成了弹药
- 8.9 我们很容易误解数据
- 8.8 数据不能做决策
- 8.7 信息是闪光灯
- 8.6 福尔摩斯，奥卡姆的剃刀和沉思
- 8.5 讨论和评估
- 8.4 比较的简单方法
- 8.3 情绪与清楚
- 8.2 寻找并且权衡选项
- 8.1 衡量决策
- 8.0 如何制定好的决策
- 7.18 本章小结
- 7.17 问题列表
- 7.16 谁该在那里开会，以及怎么开会
- 7.15 如何评审规格说明书
- 7.14 评审和反馈
- 7.13 完成规格说明书的重要性
- 7.12 消除规格说明书差距
- 7.11 如何管理开放问题
- 全方位数字化营销人员如何养成
- 7.10 规格说明书什么时候完成
- 7.9 为一个人和为很多人撰写
- 7.8 谁、何时以及如何
- 7.7 确保正确的事情会发生
- 7.6 良好的规格说明书能够简化事情
- 7.5 描述最终设计和如何构建
- 7.4 撰写规格说明书不是设计
- 7.3 谁负责规格说明书
- 7.2 决定需要撰写什么
- 7.1 规格说明书能做和不能做的事情
- 7.0 撰写优秀的规格说明书
- 6.14 本章小结
- 6.13 开放问题列表
- 6.12 问题是为了迭代
- 6.11 可选方案会增加成功的几率
- 6.10 原型支持程序员
- 6.10 原型支持程序员
- 6.9 建立项目原型
- 6.8 原型是你的朋友
- 6.7 改良以及制定优先级
- 6.6 如何统合想法
- 6.5 设计阶段的检查点
- 6.4 创意工作具有动力
- 6.3 改变引起连锁反应
- 6.2 管理想法需要稳定的手
- 6.1 想法失控
- 6.0 有了想法之后做什么
- 5.19 本章小结
- 5.18 设计是一系列的对话
- 5.17 从客户体验开始设计
- 5.16 更多激发想法的手段
- 5.15 激发想法的即兴规则
- 5.14 视角和创新
- 5.13 好设计来自于众多的好想法
- 5.12 不好的想法引出好想法
- 5.11 夸张问题
- 5.10 创意问题
- 5.9 焦点问题
- 5.8 好问题会带来好想法
- 5.7 思考“是否跳出框框都可以”
- 5.6 如何判断优劣
- 5.5 存在不好的想法
- 5.4 对于差距的恐惧以及对过程的思考
- 5.3 设计的探索
- 5.2 高质量需求以及避免犯错
- 5.1 从需求到解决方案之间的差距
- 5.0 想法从何而来
- 4.13 本章小结
- 4.12 远景健康检查-每日膜拜
- 4.11 可视化不可见的事物
- 4.10 远景应该看得到
- 4.9 远景和目标实例
- 4.8 有问题的远景陈述概览
- 4.7 草拟、查看和修订
- 4.6 写好文档
- 4.5 涵盖的重点
- 4.4 好的远景的5项质量指标
- 4.3 团队目标和个人目标
- 4.2 需要多少远景
- 4.1 把事情记录下来的价值
- 4.0 编写好的远景文档
- 3.21 本章小结
- 3.20 集成业务需求和技术需求
- 3.19 把问题变成场景
- 3.18 汇集数据以形成需求
- 3.17 客户研究及其滥用
- 3.16 日常工作
- 3.15 规划过程
- 3.14 没时间怎么办
- 3.12 询问正确的问题
- 3.11 权力的平衡
- 3.10 跨越视角的奥妙
- 3.9 客户视角
- 3.8 技术视角
- 3.7 营销不是肮脏的词汇
- 3.6 业务视角
- 3.5 进行规划的3种视角
- 3.4 常见的规划产物
- 3.3 组织如何影响规划
- 3.2 不同类型的项目
- 3.1 揭秘软件规划
- 3.0 如何知道该做什么
- 2.16 本章小结
- 2.15 做什么才能使进度表正常？
- 2.14 滚雪球效应
- 2.13 常见疏忽
- 2.12 好的估算来自于好的设计
- 2.11 世界基于估算
- 2.10 估算是困难的
- 2.9 进度是一种激励
- 2.8 从极远处盲目射击
- 2.7 进度表为什么会失败
- 2.6 敏捷和传统方法
- 2.5 分而治之，大进度表=许多小进度表
- 2.4 逐渐开发法-反项目的项目
- 2.3 进度表的样子
- 2.2 银弹和方法论
- 2.1 进度表有3项目的
- 2.0 进度表的原理
- 1.12 本章小结
- 1.11 项目经理创造独特价值
- 1.10 利用好你的观点
- 1.9 适度参与
- 1.8 流程与目标项混淆
- 1.7 压力和分心
- 1.6 项目管理的平衡之道
- 1.5 微软的程序和项目管理
- 1.4 项目管理的角色
- 1.3 网站开发、后厨以及急症室
- 1.2 从失败当中学习
- 1.1 项目管理的使用历史
- 1.0 项目管理简史
- 0.2 谁应该读这本书
- 0.1 项目管理之美-序言（完美主义者，请绕道）
